一、六西格玛治理的起源与生长近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始盛行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年月摩托罗拉公司建立了六西格玛治理的观点和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的用度消耗淘汰84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造用度总计凌驾110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是获得发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益到达了30亿美元。

同样，六西格玛治理在联信。ABB。

东芝。三星等组织中也获得庞大乐成，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿旅店等，通过引入六西格玛治理，给主顾和股东带来极大的收益。

什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来形貌正态数据的离散水平。现在，在质量治理领域，用来表现质量控制水平，若控制在3σ水平，表现产物及格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表现产物不及格率不凌驾0．002ppm，也就是每生产100万个产物，不及格品不凌驾0．002个，思量1．5倍漂移，不及格率也只有3．4ppm，靠近于零缺陷水平。20 世纪 60 年月，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量治理大师戴明。朱兰等去日本教授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产物质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年月末。80年月初，日本产物凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。

电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面临残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的基础原因是其产物质量比日本组织同类产物的质量8许多”。公司高级向导层决议向日本组织学习，以全面提升产物品质。

其时，凭据休哈特的理论，质量水平到达三西格玛最为经济科学，包罗日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目的。为了淘汰质量颠簸，显著提高产物质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产物质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛治理方法的由来。六西格玛治理的科学内在现在所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的历程和产物质量革新方法，进化为组织追求精致治理的理念。

六西格玛治理的基本内在是提高主顾满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个谋划的角度出发，而不只是强调单一产物。服务或历程的质量，强调组织要站在主顾的态度上思量质量问题，接纳科学的方法，在谋划的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大淘汰组织谋划全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值运动，缩短生产周期，增强主顾满足，从而增加利润。

六西格玛治理将组织的注意力同时集中在主顾和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如主顾满足度提高。市场占有率增加。

缺陷率降低。成本降低。

生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。六西格玛治理的特点（1） 是以主顾为关注焦点的治理理念六西格玛是以主顾为中心，关注主顾的需求。

它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最体贴的是什么？好比革新一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做获得，但这是不是主顾最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，主顾就纷歧定想要，什么是主顾最需要的呢？这就需要去观察和分析。如果主顾买一辆摩托车要思量30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种盘算，找到最佳组合。因此六西格玛是凭据主顾的需求来确定治理项目，将重点放在主顾最体贴。

对组织影响最大的方面。（2） 通过提高主顾满足度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目的有两个，一是提高主顾满足度。通过提高主顾满足度来占领市场。

开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。

通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（COST OF POOR QUALITY），从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛治理方法能给一个组织。

一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。（3） 注重数据和事实，使治理成为一种真正意义上基于数字上的科学六西格玛治理方法是一种高度重视数据，依据数字。

数据举行决议的治理方法，强调“用数听说话”。“依据数据举行决议”，“革新一个历程所需要的所有信息，都包罗在数据中”。

另外，它通过界说“时机”与“缺陷”，通过盘算DPO（ 每个时机中的缺陷数〉。DPMO（ 每百万时机中的缺陷数 ），不光可以丈量和评价产物质量，还可以把一些难以丈量和评价的事情质量和历程质量，变得像产物质量一样可丈量和用数据加以评价，从而有助于获得革新时机，到达消除或淘汰事情差错及产物缺陷的目的。因此，六西格玛治理广泛接纳种种统计技术工具，使治理成为一种可丈量。

数字化的科学。（4） 是一种以项目为驱动力的治理方法六西格玛治理方法的实施是以项目为基本单元。

通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为卖力人，牵头组织项目团队通过项目乐成完成来实现产物或流程的突破性革新。（5） 实现对产物和流程的突破性质量革新六西格玛项目的一个显著特点是项目的革新都是突破性的。

通过这种革新能使产物质量获得显著提高，或者使流程获得革新。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性革新是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 革新方法。即：O （Define）项目界说阶段M （Measure）数据收集阶段A （Analysis）数据分析阶段I （Improve） 项目改善阶段C （Control） 项目控制阶段六西格玛治理方法比力强调主干队伍的建设，其中，提倡者。黑带大师。

黑带。绿带是整个六西格玛队伍的主干。对差别条理的主干举行严格的资格认证制度。

如黑带必须在划定的时间内完陋习定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的革新项目。

本文来源：华体会app-www.gujian5688.com